引き続きOrganisational Lifecycleのアサイメント

アサイメントに本格的に取り組んでいます。土曜日には下準備で2週間のモジュールの復習を、と思ったけど、量が多くて終わりません（苦笑）。
今回使おうと思っているフレームワーク／モデルは前回も書いたブルーオーシャンと、Gary Hamelの”Management Innovation”。Strategyの講師の話に一つあったのが、「ブルーオーシャンを作ってもまた他社がそれを真似してレッドオーシャンになったら同じ状況か？」というもの。確かに時間はかかっても、業態によってはその可能性が大きい場合もある。特に今回アサイメントで取り上げようと思っている会社がそれに似た状態。しかし、ここでソフト面（人、ノウハウなど）を活用して差別化を行う、次々と休むことなく新しいサービスを考え、取り入れる...という話に持っていこうかと思っています。
パレートの法則、いわゆる「20%の顧客がビジネスの80%を占める」選択と集中が大事ということでしょうが、今回私が取り上げる会社でもこの集中の部分で紆余曲折した経緯があります。ブルーオーシャンにも”eliminate”が重要な要素として書かれていますし、ポーターの競争戦略論でも手広く全部ではなく、集中した企業が成功する、とあります。でも日本人的には割合の少ない20%のお客さんに「そんな企業の勝手でビジネス捨てるなんてありえまへん」みたいな感覚ってあると思います。Exit phaseって取り扱いが難しいです。

話が横にそれましたが、もう一つおもしろかったのがマーケティングの講義です。担当のフランス人講師はいつもスジが通っていて、目からウロコな説明をしてくれます。今回は企業のライフサイクルというよりは、市場におけるライフサイクルとでもいうのでしょうか。市場でまだ名も通っていない状態でのマーケティング（ブランディング）、認知されていて、あとはActionを促す状態...それぞれでアプローチ、戦略が異なるということを、二つの異なるステージのプロジェクトについてそれぞれブランディングの企画、提案を実際に行う2日がかりのものでした。いやー難しかったですが、一つは好評価、もう一つはそのステージにおいてはあまり適切なアプローチではない、と言われました。グループミーティングの時に実際ちょっと違うなあ...と思ったのですが、はっきり言えば流されて主張できませんでした。主張しても反対されて終わるような予感がしてたのかも。同じようなことが別のグループ作業でもあり、やはり私は集団の中で働くことがヘタなようです。
集団で、と言えば、一つ気になることがありました。クラスは2名の退学者の後（追試にも落ちて放校）23名ですが、そのうち一人の態度が正直気に障ります。個人で話せば別に悪い人ではないのですが、いわゆる度量が狭い人の極端な例です。講師がした一般的な話が自分の個人的体験談と異なることはままありますが、こういった時にそれを否定したり、意見の交換でも反論された時に、極端に言えばまるで個人を否定されたかのように捉えて、相手にアグレッシブになったり、ひどくOffensiveな態度をとったり。講師の休暇の都合でクラスがずれることに文句はいうくせに、一度注意された授業中のeメール書きはやめない。先日、学校とクラスお互いにフィードバックをする機会があり、その時この人がまたoffensiveになりました。正直、こんなんで社会で生きていけるのか、不思議です。周りも文句いってたようです。
一人飛び出た人がいると、いい意味でも、悪い意味でも影響あるものです。良い大人なのだから、客観的に眺め、節度を持って振る舞う努力をしてほしいものです。

Organisational Lifecycle

昨日で、タイトルにある"Organisational Lifecycle"の2週間のモジュールが終わりました。
長くなりますが、ここでモジュールの内容を復習がてら整理したいと思います。

初日には、まずそもそもLifecycleとは何か？何を考える必要があるのか？という、序章的な始まりでしたが、意外にこれがおもしろかったです。Lifecycleですから、会社が立ち上がり、成長期に入り、成熟期へ...という一般的なLifecycleであることに変わりはないのですが、ここで紹介された過程には、”企業の中がどのような状態にあるのか”に注目したものとなっていました。Phase1のスタートアップ: Courtship（求愛期間- Baby：企業として知ってもらい、重用されたいと振る舞う）, Infancy（成長初期：企業として機能するようになる、というところでしょうか）, Phase2の成長期: Go-Go（イケイケ、成長が最も早い）, Adolescence（青春期、失敗しながらも成長するが、社内紛争の起きやすい時でもあり、この時点で会社を売却したり、経営者自身が辞めさせられることもある）, Prime（一番の成長期、トップに立つ一歩手前）, Stable(Lifecycleの山の頂点、いい意味でも悪い意味でも現状維持するようになる), Aristocracy（エリート層、ステータスを得た状況でしょうか、しかしすでにLifecycleの山でいうと、下降地点で、イノベーションを失い、シェアを落とし始める地点）,Phase3の凋落＆再生期:Recrimination（非難、けんか...犯人探しが始まり、リストラなどが起こる）, Bureaucracy（官僚的、組織病、企業への愛着も失せる）, そしてついにDeath（死）です。
特に、成長期には先の予測が難し分、フレキシブルであり、予測の効く成熟期にはフレキシビリティに欠ける、という相反関係があり、この成長期から成熟期の交差点がPrimeである、というのが印象的でした。Deathのところで、先日破綻したGMの話題になりました。このクラスの時点ではChapter11の発行される数日前でしたが、特に私は下降期のGMしか知りませんし、おそらく青春を謳歌したであろうGrowthの時代さえも将来に向けた準備や企業のおごりの原因となった時代として非難されています。実際に、企業が成長し続けるには下降しはじめてから対策を練るのでは遅く、Primeの時代に成長の速度が落ちてきたことを自覚し、さらに成長するためには／もしくは積極的現状維持を行うためには...という策を練る必要があるのだ、というのも納得しました。ここで、イギリスの古い旅行会社であるトーマスクックの短いケースを題材にしたのですが、この会社の場合、経営者が変わるたびにこのLifecycleの山のアップダウンを繰り返しています。このアップダウンを繰り返す企業と、成長カーブを維持し続ける会社との違いを学ぶ必要がある、ということでした。
このモジュールの特徴として、イギリスの老舗小売、Marks&SpencerのLifecycleを学ぶ、というものがあります。グループごとに、Startup, Growth, Maturityの時期に起こった決断とその影響をまとめて発表するのですが、個人的には「プレゼンの準備」が先に立ってしまい、Lifecycleを学ぶという姿勢に欠けていた、と反省しています。ただ、時間が非常に限られ、休み時間や授業の後行うのには他のグループメンバーとの温度差が気になったことのあり、難しかったということも原因としてあります。

二日目はStrategyから見たLifecycle管理。ここでBottom lineに対する言葉としてTop-lineというのを初めて知りました。Bottom-lineはProfitをbottomとして、それ以上の収益をあげようとするために用いますが、Top-lineは売上を基準にすることだそうです。確かに、業界によってはTop-lineを一番気にするところもあるでしょうから、なるほど、と思いました（知っている方には当たり前でしょうが...）。ここで学んだMatrixはAnsoff matrix. 既存マーケット有無、製品の有無をマトリックス化することにより、ポジションを認識し、戦略を立てるために使うものです。かなり古いモデル（1940−50年代？）らしいですが、M&Aやアウトソースなど企業の成長戦略においてオプションが増えた現代にもあてはまるものです。ここで、講師から注意として与えられたのが優先順位。Protect, Penetrate, Extend, Diversityの順に考えること。なぜなら、Diversityへ向かうごとにリスクが大きいからだそうです。確かにDiversityは市場／ビジネスの再定義を提案するものですから、失敗する可能性も高いと言えましょう。
いくつか他にもフレームワークや理論をやったのですが、もう一つ大きいものがブルー・オーシャン理論。近年有名ですが、私から見ると訴えている概念は至極「あたりまえ」。新しい価値を提唱することで新たな競争のない市場を作る...ということですが、言い換えれば必ずしも今必要でないところに利便性などの新たな価値を提唱し、新たな欲求-->必然性へと誘導することだと思います。これって、意識してないことはあっても昔から見られたことです。おそらくブルー・オーシャンはValue Curbなどのツールを用いることでこれまで抽象的に語られたきたことを事象化した、ということかと思います。ここで大事なこととしてはValue Propositionのために既存のサービス、製品からReduce, Create, Eliminate, Raiseする、ということです。全てを勝ち取ろうとすることでなく、特異な差別化製品、サービスを作ることでブルー・オーシャンを築く。このValue Curbは実際にその後のMarks&SpencerのLifecycle分析に使用しましたが、ウケも良かったです。
また、実際にVentureの立ち上げをしようとした、という講師による企業立ち上げ、成長まで持っていくための概論的な講義もありました。私自身があまり起業自体に興味がないこともありますが、正直あまり得るところは少なかったような気がします。大きい話題でありながら、Lifecycleの一環としての話だったため、時間も短かったということがあるかと思いますが。ただ、ここでなるほど、と思ったのが「いいアイデアだからといって成功するとは限らない」です。これは経営者の能力だけでなく、その時代にあったものでないとダメだ、ということ。インターネット時代の初期のころ、斬新なネット販売サイトを立ち上げたベンチャーがその例でしたが、「ネットでものを買う」ということにまだ慣れていない、またセキュリティの問題もありうまくいかなかったようです。自分も「いいアイデアだ！」と思ってしまうと、周りの状況、環境を現実以上に好意的に判断してしまうところがあるので、身につまされる思いでした。
まだ二日目までしか終わってませんが、長くなってしまったのでこの辺で。

Global business と Organisation lifecycle

かなり更新をサボってしまいました...
すでに休み後学校が再開して、すでにGlobalisationのモジュールは終了、アサイメントも先日提出し、今は次のモジュールであるOrganisation lifecycleが始まっております。
Globalisationは戦略担当の講師がモジュール・リーダーでしたが、戦略、フレームワーク、モデルに特化しすぎることなく、かなりの時間がグローバル化に伴う”カルチャー”の衝突、前回も書いた"Geo political"等々にさかれました。特にカルチャーを担当した講師の一人がSuperb! MBAを改めて感じた授業でした。特に印象に残っているのが、ある女性下着会社のBoard memberの写真（全員役員風情の男性）を見せられて、「ここにこーんな人（イケイケの女性歌手）が入ったら、この会社どうなる？」という質問。まあ普通あり得ないですよね。でも、「違った考えを聞いてみよう」という人が存在せず、「同じような考え持ってる人と仕事した方が楽」という心理がこのメンバーにあるのでは？という、グーの音も出ない一言。文化の衝突と言わず、「違う国では人はこういう風に考えるのか」とか、「別の見方で考えたら変わるかも」と捉えることも大事と。その通りです。人を雇うとき、よく聞くのが「いい人がいない」。でもこれって結局「自分が仕事しやすい人が見つからない」ってことか？と思いました。
他にもマーケティング／ブランディングでは、ヨーロッパに進出したトヨタ／Yaris(ヴィッツ)のケースを一日かけて授業、グループワークで検討し、ブランディングについての考え方が変わった！と、目からウロコの内容でした。
アサイメントは企業を一社選び、その会社のグローバル戦略について書くというもの。選んだ日本の某企業の情報収集に時間がかかり（英国にも店をかまえる企業ですが、質問には一切答えてくれませんでした）、まとめがうまくいかなかったな,,,というのが感想。昨年はなんと25%が落ちたというイワク付きのアサイメントなので、ちょいと心配です。
アサイメントで企業に質問などすると、外国企業は、概して協力的ですが、日本の会社は不親切なところが多い感じです。本当に多様化、国際化、"社会に還元する"会社を目指すなら、学術目的の質問などには企業は積極的に接するべきだと思いました。
Organisation lifecycleについてはまた明日。